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💼 Make or Buy – technische Entscheidung mit Kostenfokus

Make-or-buy-Entscheidungen sind betriebswirtschaftliche Klassiker – in der Praxis technischer Betriebe scheitern sie jedoch häufig an unvollständigen Kostenannahmen und zu wenig technischer Tiefenschärfe. Wer nur auf Stückkosten blickt, blendet oft Kapazitätsrisiken, Qualitätsniveaus, Anlaufkurven und Abhängigkeiten von Lieferanten aus – mit direkten Folgen für Ergebnis, Liefertreue und Innovationsfähigkeit.

Ausgangspunkt: Business-Ziele klar definieren

Bevor technische Details verglichen werden, braucht es eine klare Priorisierung der Unternehmensziele. Typische Ziele in produzierenden und technisch geprägten Unternehmen:

• Ergebnisbeitrag erhöhen (Deckungsbeitrag, EBIT-Marge, Cashflow)
• Versorgungssicherheit und Liefertreue sichern
• Flexibilität bei Mengen und Varianten erhöhen
• Qualitätsniveau und Reklamationsquote steuern
• Know-how und Kernkompetenzen gezielt aufbauen oder schützen
• Investitionsrisiken begrenzen

Diese Ziele sind die Bewertungsmaßstäbe für alle technischen Optionen. Eine reine Kostensicht ohne Bezug zu Lieferservicegrad, Qualitätskosten oder strategischem Know-how führt selten zu tragfähigen Entscheidungen.

Technische Hebel im Make-or-buy-Kontext

Technische Führungskräfte beeinflussen die Kostenstruktur und das Risikoprofil der Make-or-buy-Entscheidung maßgeblich. Zentrale Hebel sind:

1. Prozess- und Anlagenkonzept

• Automatisierungsgrad: Hohe Automatisierung senkt langfristig Stückkosten, erhöht jedoch Fixkosten, Kapitaleinsatz und technologisches Obsoleszenzrisiko.
• Prozessfähigkeit: Prozessfähigkeitskenngrößen (zum Beispiel Cp, Cpk) bestimmen, ob die gewünschte Qualität stabil intern erzielbar ist oder ob spezialisierte Lieferanten im Vorteil sind.
• Anlagenflexibilität: Flexible Anlagen (Rüstkonzepte, modulare Vorrichtungen) reduzieren das Risiko bei schwankenden Stückzahlen und Varianten.

2. Kapazität und Auslastung

• Mindestwirtschaftliche Auslastung: Viele Investitionen rechnen sich erst ab bestimmten Auslastungsgraden. Unterauslastung verteuert interne Fertigung deutlich.
• Engpassbetrachtung: Wenn interne Kapazitäten an einem anderen Prozessschritt knappe Ressource sind, kann Fremdvergabe wirtschaftlicher sein, obwohl reine Stückkosten intern niedriger wären.
• Skalierung: Lieferanten können Skaleneffekte erreichen (größere Serien, Spezialisierung), die intern nur mit erheblichen Zusatzinvestitionen möglich wären.

3. Qualität und Zuverlässigkeit

• Qualitätsfähigkeit intern vs. extern: Messbare Kennzahlen (Ausschussquote, Nacharbeitsquote, ppm-Raten) bilden die Basis. Interne „billige“ Stückkosten können durch hohe Fehlerkosten überkompensiert werden.
• Prozessstabilität: Reifegrad der eigenen Prozesse (zum Beispiel statistische Prozessregelung, definierte Arbeitsanweisungen, Wartungsstrategien) bestimmt, ob interne Qualitätsziele ohne überproportionale Zusatzaufwände erreichbar sind.
• Lieferantenqualität: Technische Audits und Erstmusterprüfberichte geben Aufschluss, ob Lieferanten die geforderten Toleranzen und Normen dauerhaft einhalten können.

4. Technologie- und Know-how-Entwicklung

• Kernkompetenzen: Prozesse, die direkt zur differenzierenden Produktleistung beitragen (zum Beispiel spezielle Beschichtungen, sicherheitsrelevante Komponenten), sind häufig strategisch sinnvoll intern zu halten.
• Zugriff auf Innovation: Spezialisierte Lieferanten bringen eigenes Entwicklungs-Know-how ein; umgekehrt sichert interne Fertigung den direkten Zugriff auf Prozesswissen und -verbesserung.
• Abhängigkeiten: Technologisch anspruchsvolle Teile nur bei einem oder wenigen Lieferanten zu sourcen, erhöht das Abhängigkeits- und Preisrisiko.

Kostenfokus: Vollkosten statt „Scheinstückpreise“

Für eine belastbare Make-or-buy-Entscheidung müssen alle relevanten Kostenbestandteile systematisch erfasst und auf die betrachtete Menge bezogen werden.

Kostenkomponenten interner Fertigung (Make)

Typische Bestandteile, die oft unterschätzt oder vergessen werden:

• Direkte Produktionskosten: Material, direkte Lohnkosten, Hilfsstoffe, Energie.
• Maschinen- und Anlagenkosten: Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen auf das investierte Kapital, Wartung, Instandhaltung, Ersatzteile.
• Rüst- und Anlaufkosten: Einrichten, Programmierung (zum Beispiel CNC-Programme), Erstmuster, Prozessfreigaben, Optimierung.
• Qualitätskosten: Prüfaufwand, interne und externe Fehlkosten (Nacharbeit, Ausschuss, Kundenreklamationen).
• Logistikkosten intern: Innerbetrieblicher Transport, Lagerhaltung, Flächenbedarf.
• Gemeinkosten technischer Bereiche: Fertigungsplanung, Instandhaltung, Arbeitsvorbereitung, Produktionssteuerung, technische Dokumentation.

Kostenkomponenten Fremdvergabe (Buy)

Neben dem reinen Einkaufspreis sind insbesondere zu berücksichtigen:

• Beschaffungskosten: Lieferantensuche, Verhandlung, Qualitätssicherung beim Lieferanten, Wareneingangsprüfung.
• Logistik und Bestände: Transport, Verpackung, Sicherheitsbestände (Lagerzins, Lagerflächen, Kapitalbindung).
• Qualitäts- und Reklamationskosten: Lieferantenqualifizierung, Audits, Reklamationsbearbeitung, Lieferantenwechsel.
• Risikoaufschläge: Absicherung gegen Lieferausfälle (Zweitquelle), Währungsrisiken bei Auslandslieferanten, Vertragsgestaltung.
• Know-how-Abfluss: Offenlegung von Konstruktionsdetails und Prozessen kann langfristig Wettbewerbsvorteile schmälern; wirtschaftlich relevant, wenn dies Marktzutritte anderer Anbieter erleichtert.

Vergleich auf Total-Cost-of-Ownership-Basis

Statt lediglich die kurzfristigen Stückkosten zu vergleichen, ist ein Vergleich auf Basis der sogenannten Total Cost of Ownership (Gesamtkosten über den Lebenszyklus) sinnvoll. Dabei werden:

• Einmalige Kosten (Investitionen, Werkzeuge, Qualifizierungen) über realistische Nutzungsdauern verteilt.
• Erwartete Volumina und deren Unsicherheit (Szenarien) berücksichtigt.
• Kosten für Qualität, Bestände und Risiken explizit mit einbezogen.

Für Controlling und Technik ist eine gemeinsame Modellierung im Sinne einer Lebenszyklusbetrachtung zentral, um die wirtschaftlichen Konsequenzen von technischen Optionen sichtbar zu machen.

Wirtschaftliche Wirkung: mehr als nur „billiger herstellen“

Die ökonomische Wirkung einer Make-or-buy-Entscheidung zeigt sich nicht nur in den Herstellkosten, sondern in mehreren Ergebnisdimensionen:

Ergebnis und Cashflow

• Herstellkosten pro Einheit: Direkt beeinflussbar durch Prozesswahl, Investitionshöhe und Auslastung.
• Fixkostenanteil: Hohe interne Kapazitäten erhöhen Fixkosten; dies wirkt sich bei Nachfragerückgang überproportional auf das Ergebnis aus.
• Kapitalbindung: Interne Fertigung erfordert oft mehr Umlaufvermögen (Rohmaterial, Halbfabrikate); Fremdvergabe verlagert Kapitalbindung in die Lieferkette.
• Investitionen vs. laufende Kosten: Investitionsintensive Make-Optionen können sich über niedrigere laufende Stückkosten rechnen, wenn Volumen und Auslastung belastbar sind.

Lieferservice und Flexibilität

• Reaktionszeit: Interne Kapazitäten ermöglichen bei verfügbaren Ressourcen kürzere Reaktionszeiten auf Bedarfsschwankungen; Fremdvergabe erfordert abgestimmte Lieferpläne und Sicherheitsbestände.
• Variantenvielfalt: Variantenreiche Kleinserien sind intern oft besser steuerbar, wenn Rüstkonzepte und Prozesse entsprechend ausgelegt sind; sehr standardisierte Großserien können wirtschaftlicher extern laufen.
• Störungsrobustheit: Mehrere Lieferanten oder Mischszenarien (Teilintegration, Dual Sourcing) erhöhen Versorgungssicherheit, sind aber organisatorisch aufwendiger.

Qualität und Marktposition

• Produktqualität: Direkt beeinflusst durch Prozessbeherrschung, Prüfsysteme und Know-how-Tiefe; Kundenzufriedenheit und Gewährleistungskosten sind wirtschaftlich relevante Folgewirkungen.
• Technologiepositionierung: Unternehmen, die Schlüsseltechnologien beherrschen, können schneller Produktverbesserungen realisieren und sich im Markt differenzieren; dies wirkt sich mittel- bis langfristig auf Umsatz und Marge aus.
• Reputation: Langfristige Lieferfähigkeit und Qualität beeinflussen Kundentreue; Make-or-buy-Fehlentscheidungen, die zu Lieferproblemen führen, zeigen sich oft mit Verzögerung im Markt.

Systematisches Vorgehen: von der Analyse zur Entscheidung

1. Objekt definieren und Alternativen abgrenzen

• Klar definieren, ob es um ein einzelnes Teil, ein Modul, einen Prozessschritt oder eine ganze Fertigungslinie geht.
• Technische Spezifikationen, Qualitätsanforderungen, Volumenannahmen und Lebensdauer des Produkts präzise festlegen.
• Realistische Alternativen: interne Fertigung mit Varianten (zum Beispiel unterschiedliche Automatisierungskonzepte), Fremdvergabe mit relevanten Lieferantenoptionen.

2. Kosten- und Kapazitätsmodell gemeinsam aufbauen

• Technik liefert verlässliche Daten zu Taktzeiten, Rüstaufwänden, Prozessfähigkeiten, Anlaufkurven und Kapazitätsgrenzen.
• Controlling übernimmt die strukturierte Kostenmodellierung nach Kostenarten und entwickelt Szenarien (zum Beispiel Volumenschwankungen, Investitionszeitpunkt).
• Beide Seiten einigen sich auf Annahmen (zum Beispiel erwartete Lebensdauer der Anlage, realistische Auslastungsgrade, Qualitätsniveaus).

3. Risiken und qualitative Faktoren bewerten

Neben der quantitativen Wirtschaftlichkeitsrechnung sollten wesentliche qualitative und risikobezogene Faktoren bewertet werden, zum Beispiel:

• Strategische Bedeutung der Technologie (Kernkompetenz ja/nein)
• Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten
• Verfügbarkeit von Fachkräften und Know-how intern
• Regulatorische Anforderungen (zum Beispiel Rückverfolgbarkeit, branchenspezifische Normen)
• Zugang zu Innovation durch Lieferanten oder durch eigene Prozessentwicklung

Die Bewertung kann mit strukturierten Scoring-Modellen erfolgen, solange klar dokumentiert wird, welche Kriterien wie gewichtet werden.

4. Entscheidungslogik transparent machen

Ein belastbarer Entscheidungsprozess enthält mindestens:

• Dokumentierte Annahmen (Mengen, Preise, Investitionen, Qualität, Risiken)
• Vergleich der Alternativen auf Basis Gesamtanlageneffektivität (OEE), Kosten und strategischer Kriterien
• Sensitivitätsanalysen: ab welchen Volumina, Energiepreisen oder Ausschussquoten kippt die Entscheidung?
• Klare Empfehlung mit Begründung, warum die gewählte Option die Unternehmensziele bestmöglich unterstützt

Umsetzung und Controlling: Entscheidung „unter Beobachtung“

Eine Make-or-buy-Entscheidung bleibt nur dann wirtschaftlich tragfähig, wenn sie während der Umsetzung und im Betrieb überwacht und bei Bedarf angepasst wird.

Kennzahlen für laufendes Controlling

Sinnvolle Kennzahlen zur Überwachung der gewählten Option:

• Für interne Fertigung (Make):
• Gesamtanlageneffektivität (OEE)
• Ausschuss- und Nacharbeitsquote
• tatsächliche Stückkosten vs. Plan
• Anlagenverfügbarkeit und Störungsgründe

• Termintreue gegenüber internem Produktionsplan

• Für Fremdvergabe (Buy):

• Liefertermintreue (On-Time-In-Full)
• Reklamationsquote und ppm-Raten
• tatsächlicher Einkaufspreis inklusive Nebenkosten vs. Plan
• Bestandsreichweite und Kapitalbindung
• Anteil Single-Sourcing-Teile an kritischen Komponenten

Technisch-wirtschaftliche Rückkopplung

• Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Kennzahlen müssen systematisch analysiert werden: technische Ursachen (Prozessinstabilität, nicht optimal ausgelegte Vorrichtungen) und wirtschaftliche Konsequenzen (Mehrkosten, Lieferrisiken) gehören zusammen betrachtet.
• Verbesserungsmaßnahmen (zum Beispiel Prozessoptimierung, Anpassung der Losgrößen, Lieferantenentwicklung) werden auf ihre wirtschaftliche Wirkung hin bewertet, bevor sie umgesetzt werden.
• Die Make-or-buy-Entscheidung selbst kann bei veränderten Rahmenbedingungen (Volumen, Technologie, Marktstruktur) überprüft werden, wenn die Kennzahlen dauerhaft vom Plan abweichen.

Besonderheiten im österreichischen Kontext

In Österreich ist bei Make-or-buy-Entscheidungen insbesondere auf folgende Punkte zu achten:

• Arbeitnehmerschutz: Interne Fertigungsprozesse müssen die Vorgaben des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes (ASchG) und einschlägiger Verordnungen beachten (zum Beispiel Gefahrenevaluierung, ergonomische Gestaltung, sichere Maschinenbedienung). Diese Anforderungen verursachen zusätzliche Aufwände, die in die Kostenkalkulation einfließen.
• Maschinensicherheit: Neu angeschaffte Maschinen und Anlagen müssen nach den Vorgaben der Maschinensicherheitsverordnung 2010 (MSV 2010) in Verkehr gebracht worden sein, inklusive Konformitätsbewertung und CE-Kennzeichnung. Die damit verbundenen Kosten für Sicherheitstechnik, Dokumentation und Prüfungen sind Teil der Investitionsrechnung.
• Normenlandschaft: Branchen- und produktbezogene Normen (zum Beispiel ÖVE/ÖNORM EN-Reihen) beeinflussen sowohl interne Prozesse als auch Anforderungen an Lieferanten. Diese Normen sind bei der technischen Bewertung und Lieferantenauswahl als Mindeststandard zu berücksichtigen.

Die Einhaltung gesetzlicher Mindestvorgaben ist zwingend und geht wirtschaftlichen Erwägungen immer vor. Wirtschaftliche Vergleiche und Optimierungen bewegen sich innerhalb dieses nicht verhandelbaren Rahmens.

Quellen (Auswahl)
– Porter, M.E.: „Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten“, 2008, Campus Verlag
– Schuh, G. et al.: „Produktionsplanung und -steuerung 2 – Gestaltung von PPS-Systemen“, 2017, Springer Vieweg
– VDI-Richtlinie 2812 Blatt 1: „Make-or-Buy-Entscheidungen in der Produktion“, 2012, Verein Deutscher Ingenieure
– Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft: ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG), konsolidierte Fassung, ris.bka.gv.at

Wenn Sie Make-or-buy-Entscheidungen in Ihrem Unternehmen strukturiert aufsetzen oder bestehende Entscheidungen überprüfen möchten, unterstütze ich Sie gerne bei der technisch-wirtschaftlichen Modellierung. Stellen Sie mir Ihre konkreten Fragen oder skizzieren Sie Ihren Anwendungsfall – ich gehe dann gezielt auf Ihre Situation ein.

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